La implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERPs por sus siglas en inglés) ha sido uno de los aspectos comunes en las organizaciones para llevar a cabo sus experiencias de transformación digital en los últimos años. Desgraciadamente, ha resultado un caso paradigmático de las dificultades de éxito en las inversiones tecnológicas. No en vano, se sigue informando de tasas de fracaso superiores al 60 %. Independientemente de lo ajustado de esta cifra, no es más que el reflejo de la preocupación que el resultado de las inversiones tecnológicas, en términos de desempeño organizacional, siguen generando en las C-suites de todo tipo de compañías.
A pesar de haber aprendido mucho sobre este reto, el principal problema es que no se ha aprendido lo suficiente como para abordar nuevos casos de inversión en implantación tecnológica con la seguridad de poder estimar, de manera confiable, un retorno de la inversión aceptable. En esta línea, el Innova Institute de La Salle-URL propone que la capacidad de aprender (o no) de una empresa —también conocida como capacidad de “Aprendizaje Organizacional”— condiciona de manera significativa el éxito en la transformación digital. Se han extraído cinco lecciones que exponen el papel, casi siempre escondido, que la capacidad de aprender que exhibe una empresa, sea grande, mediana o pequeña, puede jugar en el éxito de las iniciativas de transformación digital.
El artículo toma los ejemplos de cuatro casos reales de implantación de ERPs, de un conjunto de empresas cuyos nombres ficticios son Alimentos, Maquinarias, Medicamentos y Productos Masivos, todas ellas subsidiarias de multinacionales establecidas en un mismo país. En cada uno de los casos, las empresas vivían una situación de cambio, entre el antes y el después de la implantación. La capacidad de aprender, para sobrellevar el cambio, resulta el factor que proporciona el valor de estas lecciones aprendidas.
Lección I. En la transformación digital, la capacidad de aprender importa
Alimentos s.a., distribuidora global de productos alimenticios, se había distinguido por no tomar riesgos tecnológicos. Siempre implantaba tecnología probada y ello le había dado buenos resultados y una posición de liderazgo en muchas zonas del planeta. La implantación del ERP resultaba ser el proyecto de transformación digital más importante en muchos años y estaba ligado, según establecía el Plan Estratégico, a las exigencias del negocio de rediseñar sus procesos.
Parecía un objetivo difícil de conseguir. Las buenas prácticas establecen que la transformación digital exige que la gestión de la tecnología debe acompañar a los objetivos del negocio. En Alimentos parecía que la historia previa no presagiaba que esto pudiera suceder. Desde esta perspectiva se auguraba un nuevo fracaso en la historia de las implantaciones de los ERPs. A pesar de todo ello, Alimentos tuvo éxito en la implantación del ERP. ¿Por qué fue así?
Todo fue posible cuando desde la unidad TI tomaron la responsabilidad de romper con sus reglas de partida y aprender nuevas reglas que se derivan de las exigencias del negocio. Pasaron de aprender a aplicar la tecnología a aprender a satisfacer las necesidades del negocio al implantar la tecnología. Es decir, el éxito de Alimentos se explica no por la forma de gestionar la tecnología, no por la manera en que se planteó el Plan Estratégico, sino por el proceso de aprendizaje que se derivó de la implantación del ERP.
El aprendizaje importa. Un proyecto de transformación digital supone un cambio organizacional y la actuación en Alimentos explica que la capacidad de aprender de la organización condiciona el éxito de la implantación tecnológica, pues realizaron el esfuerzo de aprender a adecuarse a las necesidades de los usuarios. Puede parecer obvio, pero no es fácil si se tiene en cuenta la historia previa y las inercias que todas las organizaciones poseen y las dificultades de llevar a cabo cambios en las organizaciones.
Los estudios del Innova Institute de La Salle-URL en empresas comoAlimentos proponen que la capacidad de aprender interviene en el efecto que la implantación tecnológica tiene en el desempeño empresarial. Específicamente, se puede decir que la forma en la que la organización aprende, o puede aprender, crea un factor diferencial en el éxito de la transformación digital. Por ello, los gestores de la transformación digital, incluyendo la C-suite, han de considerar cómo la organización aprende para poder asegurar el éxito en las actuaciones de transformación digital.
Lección II. Aprender para sincronizar objetivos en transformación digital
Si en transformación digital la capacidad de aprender importa, ¿es suficiente solo con aprender? El caso de Alimentos sirve para ilustrar que sin fijarnos en el aprendizaje que se llevó a cabo en la unidad TI, no habría sido posible entender el éxito de la implantación del ERP. Sin embargo, ¿aprender fue suficiente? Además, en Alimentos la unidad TI se sincronizó con las aspiraciones del Plan Estratégico. Es decir, en Alimentos el aprendizaje realizado, además, sirvió para forzar la sincronización. Sin ello, no se hubiera avanzado en la implantación.
Maquinarias es otro ejemplo de estudio del Innova Institute en la implantación de ERPs. Maquinarias s.a. es una multinacional de fabricación y distribución de vehículos y otros instrumentos para trabajos agrícolas. La unidad de TI de Maquinarias, contrariamente al caso de Alimentos, siempre ha sido pionera en el uso de nuevas tecnologías para el tratamiento y gestión de la información. Al implantar el ERP, las unidades organizativas de Maquinarias no se plantearon ningún cambio significativo en sus maneras de operar. Según los manuales sobre transformación digital, el éxito de la implantación estaba más que cuestionado. A pesar de ello, la implantación del ERP en Maquinarias fue, como en Alimentos, un éxito.
¿Por qué existen empresas que sin una coherencia estratégica entre las unidades TI y las unidades organizativas logran el éxito en la transformación digital? En el caso de Maquinarias o de Alimentos se ha logrado evolucionar desde situaciones iniciales de incoherencia estratégica a situaciones finales en donde dicha incoherencia se ha minimizado. Ello ha sido posible por el esfuerzo de aprendizaje que se realizó para sincronizar la perspectiva de implantación y la perspectiva organizativa. Desde el Innova Institute de La Salle-URL se denomina “papel sincronizador” del aprendizaje organizacional a esta acción. Es decir, la acción de aprendizaje explica, también, el esfuerzo para alinear los retos estratégicos. De esta manera, a través de acciones de aprendizaje, se consigue la sincronización estratégica de los objetivos de la implantación y los objetivos organizativos y se resuelve, por lo menos de manera coyuntural, la potencial incoherencia inicial.
En Maquinarias, la apuesta de innovación tecnológica de las unidades TI sirvió para que las unidades organizativas encontraran una manera de resolver sus retos en la gestión de los almacenes, por ejemplo. Con ello, parece que, según los resultados de estos estudios, los responsables de proyectos de transformación digital pueden valerse de acciones de aprendizaje, ya sea de las unidades TI o de las unidades organizativas o de ambas, para superar potenciales lagunas de coherencia entre los sistemas que intervienen en la transformación digital.
Lección III. De la escasa predictibilidad de la causalidad entre la implantación tecnológica, los cambios organizativos y el aprendizaje
De las lecciones anteriores, desde el Innova Institute de La Salle-URl se propone tener en cuenta la capacidad de aprender de las organizaciones al analizar el éxito de las actuaciones de transformación digital. Es decir, el resultado de la transformación digital debe tener en cuenta cómo se realiza la implantación tecnológica, responsabilidad de las unidades TI, cómo se adapta la organización, responsabilidad de las unidades organizativas. Además, se debe añadir la manera en que aprende la organización, su capacidad de aprendizaje, es decir, el aprendizaje organizacional, tanto en las unidades TI como en las unidades organizativas.
Tomando los casos mencionados hasta ahora, Alimentos estableció un Plan Estratégico que conllevaba un cambio organizativo y este cambio organizativo provocó que, como se ha mencionado antes, las unidades de TI aprendieran a adaptar la implantación a estos requisitos. Sin embargo, tomando el otro ejemplo, Maquinarias, empresa innovadora en la implantación tecnológica, aprendió la necesidad de que las unidades organizativas se adhirieran a los postulados del plan de implantación del ERP y fue esta adhesión la que provocó que la implantación fuera exitosa.
En resumen, desde el Innova Institute la pregunta es: ¿de qué manera se relacionan los sistemas de implantación, de cambio organizativo y de aprendizaje? No está claro. Cuando se dice que la manera en que se relacionan no está clara, nos quiere decir que no se sabe si es la implantación tecnológica la que produce efectos de impacto organizativo o si son los cambios organizativos los que determinan el éxito en las inversiones tecnológicas. Esta misma paradoja se da al analizar la relación entre el aprendizaje organizacional y los dos otros sistemas.
Se ilustra también con el caso Medicamentos, empresa del sector farmacéutico, donde sus principales actividades provienen de la comercialización y distribución de productos farmacéuticos y otros afines, tales como equipos y accesorios médicos a nivel nacional. Para la implantación del sistema ERP, se decidió seguir las mejores prácticas sugeridas por los consultores tratando de mantener el ERP en su forma natural con personalizaciones mínimas. Sin embargo, hubo un inconveniente con los datos: estos no servían para realizar la carga inicial al software y se tuvo que armar una nueva base de datos desde cero. Los presagios no podían ser peores. Para tal fin, se conformó un equipo con personal administrativo y químicos farmacéuticos, entre otros.
Al analizar el caso Medicamentos no queda claro qué motivó qué. ¿Al aprender a implantar el EPR se dieron cuenta de que necesitaban una nueva definición de los datos? ¿Al definir los datos cuando aprendieron que necesitaban cambiar la implantación? O todo lo contrario: ¿aprendieron que necesitaban nuevas estrategias de implantación al ser conscientes de la necesidad de definir los datos de nuevo?
En definitiva, cuando se implanta un ERP se producen cambios en la organización, las personas deben adaptarse a las nuevas tareas y objetivos. Pero a la vez, a medida que estos cambios se van sucediendo se requiere una adaptación del proyecto inicial de implantación. La implantación misma del ERP requiere una adaptación de la estructura de la organización, a la vez que nuevos cambios en el sistema de implantación. Además, no se puede predecir cuándo se va a aprender ni cómo este aprendizaje se va a aplicar en la implantación y en los cambios organizativos.
Los responsables empresariales, al considerar los efectos de la implantación, deberán huir de suponer relaciones causa-efecto básicas y lineales y concentrarse en encontrar aquellas opciones de gestión que, surgidas de la interacción de los sistemas que se proponen, deben permitir alcanzar el éxito de la implantación.
Lección IV. El carácter social generador de las TI en entornos VUCA
Las organizaciones deben desarrollar sus procesos de transformación digital en entornos que se caracterizan por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (entornos VUCA, por sus siglas en inglés). La constante digitalización de los procesos sociales con el surgimiento de redes sociales para la interacción entre las empresas, entre las comunidades y entre los otros grupos de interés, implica para las empresas comprender el alcance de sus desarrollos en cuanto a su articulación con otros participantes, la necesidad de ser incluyentes y de alinear los procesos cambiantes de este entorno en su estrategia. Los casos estudiados por el Innova Institute no están alejados de esta perspectiva.
Es un caso ejemplo de ello Productos Masivos, empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos industriales de consumo masivo y nutrición animal. El éxito de la implantación del ERP se debió fundamentalmente a aparejar las decisiones de invertir en tecnología con la necesidad de gestionar el cambio y de alinear sus estrategias de expansión con el uso de tecnología de manera incluyente. El proyecto de implantación en Productos Masivos se inició dando oportunidad a los gerentes y decisores implicados en la implantación del ERP a proponer e intentar implantar mejoras en los procesos y nuevas propuestas de innovación en el proceso de implantación. Para esto se formó un equipo multidisciplinar, un equipo humano de 40 usuarios a tiempo completo. Se formó el equipo de producción, comercial, de RR. HH. y el equipo administrativo, estando cada equipo liderado por un gerente del área respectivamente.
La tecnología permite coordinar acciones de forma eficiente y trabajar de manera sincrónica con proveedores, distribuidores y empresas con las que coopera, de forma tal que sus acciones tengan las implicaciones deseadas y logren apoyarse en condiciones que solo surgen del trabajo colaborativo. De igual forma, la posibilidad que ofrece la tecnología para acceder a datos de la red social despierta el interés de otros participantes, como los gobiernos y entes de control que están encontrando en la digitalización una forma de acercarse a las comunidades, bien con procesos de gobierno en línea, bien con información real de su comportamiento y dinámicas sociales, lo que toman como base para la toma de decisiones.
Este reto ampliado implica para las organizaciones un diseño que sea ágil y fácil de comprender, que esté soportado en las capacidades que los usuarios tienen o puede desarrollar en procesos de aprendizaje mutuo, y que tenga un diseño incluyente, que supere los límites del acceso y la conectividad, generando procesos de uso efectivo y beneficio para la comunidad.
Lección V. El liderazgo como rumbo para el aprendizaje. ¿Existe el liderazgo digital?
En este primer bloque de lecciones, los estudios del Innova Institute sobre transformación digital llevan a sostener que para el éxito de cualquier diseño e implantación tecnológica, o de transformación digital de una empresa, el liderazgo de la dirección tiene un rol fundamental. Se habla, muchas veces, de convencer a los empleados para que cambien su manera de pensar y trabajar, e incluso de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar nuevas capacidades. En fin, esperar que sean capaces de salir de su zona de confort. Los estudios manifiestan que ello es posible bajo un liderazgo sólido de la dirección.
En los casos de referencia del estudio, Alimentos demuestra su liderazgo al apostar, primero, por un Plan Estratégico que guiara como debía ser la organización por acción de la transformación digital y, luego, por el liderazgo en promover el aprendizaje de la unidad TI para que asumiera nuevos retos en la implantación. Alimentos lleva a cabo un estilo de liderazgo transformacional, consciente y también digital, en el que la persona líder guía, inspira y clarifica la visión de la transformación digital.
Maquinarias expresa su liderazgo a través de la apuesta por la innovación tecnológica de su unidad TI y del efecto combinado de la apuesta de la C-suite por esta innovación tecnológica y el auspicio del aprendizaje de las unidades organizativas. Ello no fue en vano, las unidades organizativas debieron adherirse a esta acción de innovación y, con ello, se mejoraron las relaciones laborales y se aumentó la satisfacción de los empleados, enfocando en el desarrollo personal de su equipo.
En Medicamentos el liderazgo queda manifestado en la coherencia estratégica que se deriva del proyecto de implantación y de la manera en que las unidades debieron superar las acciones de aprendizaje que iban surgiendo para responder a este liderazgo. Con ello, a través del empoderamiento de los participantes se logra que sean capaces de afrontar las dificultades alineándose con los objetivos empresariales y con el éxito de la transformación digital.
En Productos Masivos el liderazgo se manifiesta de manera amplia y comprehensiva en las acciones que se derivan de la implantación del ERP para llevar a cabo los retos estratégicos que se derivan de los objetivos de la implantación. En definitiva, el liderazgo se convierte en impulsor del cambio y de la innovación organizativa de la empresa.
Con todo ello, la persona líder tiene que empezar conociendo sus debilidades y fortalezas, para asumir su función de generar confianza e inspirar a los demás. Por lo tanto, tiene que ser la primera persona en entender y absorber el concepto de la estrategia digital que la empresa pretende; debe adaptarse a la cultura organizativa y a las reticencias que el cambio tecnológico pueda generar, para poder ser agente multiplicador de los objetivos del proceso de transformación digital como, por ejemplo, una implantación de un ERP. En este sentido, el liderazgo digital debe involucrar a todas las unidades de la organización en el reto estratégico, para transformar, luego, la cultura de la empresa hacia nuevas y más eficaces maneras de pensar y actuar.
