Innovación en la Gestión de Proyectos. Una historia en evolución

Philip Kotler, reconocido mundialmente como el padre del Marketing moderno, cita en su libro ?Los 80 conceptos? que ?el valor depende del que lo percibe?. En un ejemplo indica com u n niño preguntó a tres albañiles, ?¿Qué estás haciendo??. ?Estoy haciendo la mezcla del cemento?, dijo el primero. ?Estoy ayudando a arreglar este muro?, dijo el segundo. El tercero sonrió y dijo: ?Estamos construyendo una catedral?. Bajo esta misma analogía podemos concluir que existen distintos niveles de innovación, dependiendo del valor percibido. Bajo esta reflexión, podemos entonces preguntarnos: ¿qué valor percibimos de la Gestión de Proyectos? ¿Qué valores hemos heredado a lo largo de su historia? ¿Y qué valores tendremos que potenciar para que la innovación siga optimizando la Gestión de Proyectos en el futuro? Los proyectos existen desde siempre. Y desde las antiguas pirámides de Egipto o los monumentales edificios de la antigua Roma o la antigua Grecia hasta las complejas plataformas tecnológicas de hoy en día, pasando por la construcción de los primeros rascacielos, redes ferroviarias o aeronaves del siglo XX, la innovación siempre los ha acompañado, mejorando y perfeccionando día tras día las diferentes técnicas, teorías y competencias de la gestión de proyectos, así como el ámbito global de aplicación de todas ellas dentro de las organizaciones. Numerosas técnicas empleadas actualmente por la mayoría de Directores de Proyectos de todo el mundo tienen ya muchos años de historia desde el momento en que se utilizaron por primera vez. Un buen ejemplo de ello es el Diagrama de Gantt, técnica popular de planificación gráfica que fue desarrollada por Henry Lawrence Gantt y aplicada por primera vez entre 1931 y 1935. Fue en los años 50 y 60 del siglo XX cuando la Gestión de Proyectos comenzó a profesionalizarse. Hasta entonces había sido meramente una disciplina. En aquella época, el desarrollo de grandes proyectos militares requería la coordinación del trabajo conjunto de equipos y áreas diferentes en la construcción de sistemas únicos. Y fue el general Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de misiles balísticos Polaris, y considerado hoy día el padre de la Gestión de Proyectos moderna, quien desarrolló el concepto de concurrencia, lo cual dio nacimiento al PEP (Programa Evaluation Procedure). Gracias a este concepto innovador todos los elementos del plan de desarrollo pasaban a integrarse en un solo programa y presupuesto, ejecutándose en paralelo, en lugar de secuencialmente como se realizaba hasta la fecha. De esta manera se conseguía reducir considerablemente los tiempos de ejecución de los proyectos. De hecho, la NASA actualmente sigue empleando los diseños del general Bernard Schriever para lanzar transbordadores, naves y sondas al espacio y otros proyectos espaciales, como preparar la vuelta del hombre a la Luna en la próxima década y realizar una visita tripulada a Marte. Por aquellos años, la consultora Booz-Allen & Hamilton estaba trabajando conjuntamente con la armada de Estados Unidos para crear el PERT (Program Evaluation and Review Technique, o Programa de Evaluación y Técnica de Revisión), cuyos gráficos y programaciones formaron parte del desarrollo del complejo programa submarino Polaris. Comenzaron entonces a surgir técnicas específicas, histogramas, cronogramas, los conceptos de ciclo de vida del proyecto o descomposición en tareas (WBS-Work Breakdown Structure). Otros tipos de industria, como la del automóvil, siguieron los pasos de la industria militar y paulatinamente comenzaron también a aplicar dichas técnicas en la gestión de sus proyectos. Otro personaje innovador en la Gestión de Proyectos fue Peter Norden, que por entonces trabajaba en el laboratorio de investigación de IBM. Norden estableció las bases de relación entre la asignación de recursos a un proyecto de I+D y el tiempo de desarrollo del trabajo que se debe completar. También aportó mejoras en el pronóstico de costes de proyectos, basándose para ello en la experiencia obtenida en antiguos proyectos y aplicándola en los nuevos. Además demostró que existían regularidades en todos los proyectos y que era totalmente necesario descomponer un proyecto en componentes más pequeños para poder obtener mejores pronósticos. Afirmaciones todas ellas habituales y conocidas hoy en día, pero que en aquellas fechas suponían una revolución. A partir de 1970 es cuando la tecnología entra con fuerza como herramienta en la Gestión de Proyectos y se comienza a desarrollar software específico para dicha gestión, aglutinando las diferentes técnicas conocidas y simplificando procesos. Gracias a la tecnología aplicada a la Gestión de Proyectos surge una nueva línea de innovación e investigación en multitud de entornos: la simulación de proyectos. Incluso han existido ocasiones en las que la innovación ha tenido que reinventarse para reconducirse a sí misma. Un ejemplo conocido es el fracaso, en los años 90, de la aplicación de métricas clásicas de otras disciplinas al desarrollo de software. Esto provocó el nacimiento de las metodologías ágiles. ¿Objetivo principal? El anular la complejidad y aceptar el cambio. Y así nació ?Extreme Programming?, posiblemente la más conocida entre otras como Feature Driven Development, Cristal, Scrum, etc.. Pero la innovación en la Gestión de Proyectos no se ha limitado únicamente a la mejora y perfección de sus técnicas y herramientas. El desvío de planificaciones y costes y la falta, en ocasiones, de calidad y utilidad de los entregables en los proyectos, que cada vez eran más complejos ya que requerían el trabajo conjunto y sincronizado de varias áreas o ingenierías, provocó que en los años 60 surgiera la necesidad de innovar y desarrollar nuevos métodos de organización y trabajo. Fue entonces cuando aparecieron diferentes organizaciones con el objetivo de desarrollar los conocimientos, metodologías y procesos (lo que se conoce como ?cuerpo de conocimiento?) y las prácticas necesarias para gestionar esos trabajos con las mejores garantías de previsibilidad y calidad de los resultados. Entre estas organizaciones encontramos el Project Management Institute (PMI) y el International Project Managenet Association (IPMA), ambos fundados en 1965. El PMI es una Asociación Internacional de Profesionales de Gestión de Proyectos, que cuenta con más de 200.000 miembros vigentes con presencia en más de 125 países por todo el mundo y más de 85.000 certificados PMP´s (Project Management Professional). Desde su fundación ha estado desarrollando y publicando estándares profesionales para la Gestión de Proyectos, los cuales se recogen actualmente en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), y que es la referencia de la norma ISO-10006 y su equivalente UNE-66916 de Octubre del 2003. En 1989 la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del Gobierno Británico desarrolló Prince2, un modelo de referencia para proyectos específicos de Tecnologías de la Información. A partir de una revisión llevada a cabo en 1996 se decidió ampliar su ámbito de validez, para cualquier tipo de proyecto. La innovación en la Gestión de Proyectos ha ido siempre también ligada a la innovación en Dirección Estratégica y Organización. Muestra de ello es la evolución que han experimentado tanto la propia Gestión de Proyectos como la figura del Director de Proyectos. Entre los años 1940 y 1970 podemos observar una Gestión de Proyectos tradicional. Se asume que las organizaciones viven en un mundo estático y predecible para desarrollar los proyectos y las decisiones se toman sin darle importancia a la satisfacción del cliente. El presupuesto, cronograma y la asignación de recursos se manejan a través de una serie de herramientas fijas y el ciclo de vida de proyecto consta solo de cuatro fases: Concepto, Planificación, Ejecución y Cierre. En cambio, en la Gestión de Proyectos moderna (desde 1980 hasta nuestros días) las cosas cambian, ya que se asume que vivimos en mundo caótico y no predecible para desarrollar los proyectos y, al revés que la Gestión de Proyectos tradicional, para toma de decisiones se tiene en cuenta la opinión y satisfacción del cliente. Nacen nuevas técnicas y herramientas para gestionar los proyectos en los ámbitos de gestión de contratos, análisis de costes, análisis de riesgos, del entorno, negociación y gestión de cambios. Además, se incorporan dos fases adicionales al ciclo de vida tradicional: la fase de Mantenimiento y la fase de Operación. Pero una de las mayores innovaciones en la Gestión de Proyectos de los últimos años es, sin duda, la ?humanización? del Gestor de Proyectos. Si analizamos el perfil del Gestor de Proyectos en la Gestión de Proyectos tradicional podemos observar que era un perfil altamente técnico y puramente implementador con conocimiento de la materia. Era disciplinario, con un alto sentido de la organización y el orden y perseverante en su trabajo, con un alto grado de compromiso. Por el contrario, estaba únicamente enfocado a resultados y no era un líder visible ni en el equipo de proyecto ni en la organización. Además, era inflexible en las decisiones. En la Gestión de Proyectos moderna el Gestor de Proyectos sigue manteniendo un alto grado de compromiso y teniendo conocimiento de la materia. Sigue siendo disciplinario, con un alto sentido de la organización y perseverante en su trabajo. Sin embargo sufre una profunda transformación, ya que se humaniza, porque lo más importante de un proyecto, al igual que en cualquier organización, son las personas, y son ellas las que tienen la llave para llevar el proyecto el éxito o al fracaso. Y el éxito o fracaso de esas personas será su éxito o fracaso. Piensa también en las personas del equipo de proyecto, es un líder visible, forma parte de equipo de proyecto y se preocupa por su gente. Es flexible y tolerante y desarrolla habilidades de comunicación efectiva, además de potenciar el empowerment de los miembros de su equipo y ejercer de mentor y coach de los mismos. En la actualidad el reto principal de la Gestión de Proyectos es la globalización, que provoca que la Gestión de Proyectos se expanda hacia entornos internacionales y por tanto, multiculturales. Por ello cada vez más se requieren conocimientos culturales específicos en idiomas y costumbres tanto de los países donde se desarrolla el proyecto como de los diferentes integrantes del equipo, para poder superar con éxito los retos con los cuales las empresas y los proyectos multiculturales se encuentran diariamente. La globalización es el ámbito donde más se está innovando actualmente gracias a que las organizaciones son conscientes de su importancia y se están adaptando a ella a través de formación multicultural. Otros retos actuales a los que se enfrenta la Gestión de Proyectos moderna son las exigencias para conseguir resultados más rápidos y con alta calidad en proyectos donde cada vez existe más un alto grado de incertidumbre y se multiplican los riesgos, el mantener un buen ambiente en el equipo de proyecto, adaptarse a las organizaciones planas y a las continuas reorganizaciones y fusiones y la excesiva dependencias de la tecnologías de la información. Un ejemplo claro de cómo la gestión de proyectos se ha tenido que ir adaptando a los tiempos y de cómo se ha transformado lo podemos encontrar en una conocida empresa de automoción, que en el año 1950 vendía millones de un único modelo de automóvil. Actualmente, la misma empresa produce 89 modelos distintos de automóviles. ¿Significativo, verdad? ¿Pero que pasará en el futuro? ¿Cómo evolucionará la Gestión de Proyectos? ¿En qué áreas se está comenzando a innovar para preparar el terreno de la futura Gestión de Proyectos? Desde la pasa década, , finales del siglo XX, está cada día más presente en las organizaciones la PMO (Project Management Office) u Oficina de Gestión de Proyectos, aunque todavía queda camino por recorrer. La Oficina de Gestión de Proyectos nace formalmente producto del desarrollo de modernas herramientas y preceptos de gestión de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La función principal de esta ?oficina? es la de ser un elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa, consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organización. En un futuro cercano la Gestión de Proyectos será una competencia requerida en todas las organizaciones, todas ellas requerirán que los Gestores de Proyectos estén certificados y las Escuelas de Negocio contarán con más programas focalizados en Gestión de Proyectos. La Salle Business Engineering School es consciente de ello y gracias al sentido innovador que siempre ha caracterizado a la institución, ofrece desde hace años cursos en Gestión de Proyectos enfocados a la preparación de las certificaciones PMP (Project Management Professional) i CAPPM, que otorga el PMI a nivel internacional con reconocimiento ISO y ANSI. Asimismo hace 3 años se fundó el Grupo de Dirección de Proyectos (GDP) de La Salle Business Engineering School, englobado dentro de la Asociacion de Antiguos Alumnos. El GDP nació con el principal objetivo de compartir las experiencias y conocimientos adquiridos por los antiguos alumnos de La Salle dentro de un marco de innovación en Gestión de Proyectos, englobando a las promociones de los antiguos alumnos de los Masters MGTI y MPM, a través de conferencias, coloquios y otras actividades, proporcionando una actualización de conocimientos necesarios para poder estar al día en tendencias, metodologías y estándares y así facilitar la mejora continua de los profesionales dedicados a la gestión de proyectos. Desde el año pasado, el GDP también organiza diferentes talleres no oficiales de preparación a la certificación PMP del PMI. Existirá en pocos años mayor cantidad de oportunidades de trabajo en materia de gestión de de proyectos. No obstante, cada vez existirá también mayor competencia y mayor calidad entre los profesionales, que además tendrán que adaptarse a proyectos 24x7, es decir, proyectos continuamente gestionados todas las horas de todos los días de todo el tiempo que dure el proyecto, sobretodo si son proyectos internacionales con equipos en diferentes países. Los Gestores de Proyectos formarán parte entonces de la Generación 24x7. Veremos como las organizaciones seguirán innovando en la Gestión de Proyectos y desarrollaran e incrementarán el uso de herramientas de proyectos y evolucionarán nuevas teorías de gestión basadas en el liderazgo para poder afrontar con éxito los proyectos. Las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) se consolidarán en las organizaciones y veremos quizás como finalmente se generaliza (o incluso se estandariza, quien sabe) la aplicación de innovadoras metodologías como la Defect Driven Development/Design (D-cubed) en proyectos de desarrollo de software y la aplicación de la dinámica de sistemas, los pensamientos sistémicos e irradiantes y los mapas mentales del psicólogo inglés Tony Buzan a la Gestión de Proyectos. Como dijo el escrior H.G. Wells en 1902 durante una conferencia, ?En el siglo pasado hubo más cambios que durante los mil años anteriores. Y los que ocurrirán en el nuevo siglo harán que los del siglo pasado apenas sean perceptibles". Podemos observar que la Gestión de Proyectos siempre ha estado en continua evolución y actualmente está más viva que nunca, teniendo por delante un futuro prometedor donde la innovación jugará un papel decisivo. Pero la innovación no es algo controlable. Peter Drucker, el gurú del Management, dijo en 1984 sobre la Innovación: ?¿Cómo pueden los directivos intentar planificar, o incluso fiarse de un proceso que en sí mismo depende tanto de la creatividad, de la inspiración o de la suerte misma?... Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación que sólo se encuentran en ciertas situaciones.? Busquemos pues estas oportunidades en el área de Gestión de Proyectos. Ello nos llevará al éxito en nuestros proyectos y a nuestras organizaciones a la excelencia. Construiremos catedrales. Angel Nieva López Service Manager en Digital Parks Profesor de La Salle Business School Responsable Àrea Relació amb Empreses d?ATI Coordinador Program Management Group (PMG) ? La Salle Business School